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¿Limitar las propias decisiones triviales libera más energía para decisiones más importantes?

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He leído varias veces que las personas "exitosas" limitan la cantidad de decisiones triviales que toman en el día a día para tener más energía para tomar decisiones más importantes. Un ejemplo común citado (por ejemplo, aquí) es Mark Zuckerberg que usa la misma camisa todos los días, lo que ahorra algo de energía creativa para las decisiones comerciales que debe tomar.

¿Existe alguna evidencia científica para esto?


La evidencia sobre esta pregunta proviene de la investigación sobre el agotamiento del ego y el "Modelo de fuerza del autocontrol" (Baumeister, Vohs y Tice, 2007). La teoría postula que el autocontrol exitoso se basa en un recurso limitado que se agota por tareas que requieren autocontrol.

En una serie de experimentos, Vohs y sus colegas (2008) han investigado la hipótesis de que, debido a que tomar decisiones es mentalmente agotador, es más probable que fracasen los intentos posteriores de participar en la autorregulación.

Citando de su resumen:

La investigación actual probó la hipótesis de que hacer muchas elecciones perjudica el autocontrol posterior. A partir de un modelo de autorregulación y función ejecutiva de recursos limitados, los autores plantearon la hipótesis de que la toma de decisiones agota el mismo recurso utilizado para el autocontrol y la respuesta activa. En 4 estudios de laboratorio, algunos participantes tomaron decisiones entre bienes de consumo o opciones de cursos universitarios, mientras que otros pensaron en las mismas opciones sin tomar decisiones. Tomar decisiones condujo a un autocontrol reducido (es decir, menos resistencia física, menor persistencia ante el fracaso, más procrastinación y menos calidad y cantidad de cálculos aritméticos). Luego, un estudio de campo descubrió que la reducción del autocontrol fue predicha por el grado de autoinformación de los compradores sobre la toma de decisiones activa previa. Otros estudios sugirieron que elegir es más agotador que simplemente deliberar y formar preferencias sobre las opciones y más agotador que implementar las elecciones hechas por otra persona y que anticipar la tarea de elección como agradable puede reducir el efecto de agotamiento de las primeras opciones, pero no de muchas opciones.

Entonces, a juzgar por esta investigación, si te paras frente a tu guardarropa todas las mañanas y experimentas la decisión entre la camiseta negra y la gris como un ejercicio de elección arduo y mentalmente agotador, podría ser mejor usar siempre gris, como Mark Zuckerberg lo hace.

Hay que decir, sin embargo, que algunas personas han dudado de que el autocontrol pueda realmente entenderse como un recurso finito que puede agotarse y favorecer una explicación motivacional de los efectos (p. Ej., Inzlicht, Schmeichel y Macrae, 2014; Job , Dweck y Walton, 2010).

Además, los datos específicos sobre la toma de decisiones son solo el resultado de un artículo (no tengo conocimiento de réplicas independientes, pero podrían existir) y, de manera más general, existen algunas dudas sobre cuán fuertes y confiables son los efectos del agotamiento del ego (ver este artículo). pregunta anterior).

En conclusión, no está de más evitar elecciones complicadas pero triviales. Sin embargo, todavía me aferraría a esas camisas negras (mi heurística es tomar la que está arriba, por cierto).

Referencias

Baumeister, R. F., Vohs, K. D. y Tice, D. M. (2007). El modelo de fuerza del autocontrol. Direcciones actuales en ciencias psicológicas, 16 (6), 351-355. http://doi.org/10.1111/j.1467-8721.2007.00534.x

Inzlicht, M., Schmeichel, B. J. y Macrae, C. N. (2014). Por qué el autocontrol parece (pero no puede ser) limitado. Tendencias en ciencias cognitivas, 18 (3), 127-133. http://doi.org/10.1016/j.tics.2013.12.009

Job, V., Dweck, C. S. y Walton, G. M. (2010). Agotamiento del ego: ¿está todo en tu cabeza?: Las teorías implícitas sobre la fuerza de voluntad afectan la autorregulación. Ciencias psicológicas, 21 (11), 1686-1693. http://doi.org/10.1177/0956797610384745

Vohs, K. D., Baumeister, R. F., Schmeichel, B. J., Twenge, J. M., Nelson, N. M. y Tice, D. M. (2008). Tomar decisiones perjudica el autocontrol posterior: una explicación de recursos limitados sobre la toma de decisiones, la autorregulación y la iniciativa activa. Revista de personalidad y psicología social, 94 (5), 883-898. http://doi.org/10.1037/0022-3514.94.5.883


Las reuniones más productivas tienen menos de 8 personas

Hay muchos problemas con la forma en que se llevan a cabo la mayoría de las reuniones. Uno de los más políticos es la lista de invitados. Decidir a quién incluir puede ser difícil, pero muchos gerentes no incluyen a todos y, sin saberlo, disminuyen la calidad de la reunión. Robert Sutton, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, analizó la investigación sobre el tamaño del grupo y concluyó que las reuniones más productivas contienen solo de cinco a ocho personas. Los grupos más pequeños ayudan a crear un sentido de intimidad que abre la puerta a una discusión sincera, mientras que los grupos más grandes a menudo resultan en menos preparación, participación y acción.

Hay muchos problemas con la forma en que se llevan a cabo la mayoría de las reuniones. Uno de los más políticos es la lista de invitados. Decidir a quién incluir puede ser difícil, pero muchos gerentes no incluyen a todos. En un esfuerzo por no hacer que nadie se sienta excluido, sin saberlo, disminuyen la calidad de la reunión. Robert Sutton, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, analizó la investigación sobre el tamaño del grupo y concluyó que las reuniones más productivas contienen solo de cinco a ocho personas. ¿Por qué? Hay un punto de inflexión más allá del cual la calidad de la conversación comienza a erosionarse.

Cuando los gerentes bien intencionados son demasiado inclusivos con sus invitaciones a reuniones:

  • No hay tiempo suficiente para que todos participen en la conversación.
  • El rico debate de ida y vuelta es reemplazado por comentarios superficiales.
  • El intercambio de información y la puesta al día distraen de abordar problemas de mayor prioridad.
  • La gente se vuelve más cautelosa y menos sincera.
  • Los temas y las decisiones difíciles no se incluyen en la agenda, sino que se tratan fuera de línea.

Como resultado, las personas a menudo pierden el respeto por la reunión, lo que conduce a una menor preparación, participación y acción. Puede convertirse en un círculo vicioso a la baja.

Los grupos más pequeños, por otro lado, ayudan a construir un sentido de intimidad que abre la puerta a una discusión sincera y significativa. Menos personas significa más tiempo para escuchar y considerar la perspectiva de cada miembro del equipo. Emergen la claridad y la franqueza. Sigue la alineación.

Primero, dígale a su equipo que está haciendo un cambio. Sea transparente. Hágales saber que, en el futuro, sus reuniones serán más pequeñas con la intención de hacerlas más efectivas. Es consciente de la cantidad de tiempo y energía que todos dedican a las reuniones y desea implementar una estrategia que produzca los mejores resultados. Dígales que la investigación dice que los grupos más pequeños conducen a discusiones más enriquecedoras y mejores decisiones. Si bien puede llevar algún tiempo, tiene la intención de experimentar con el tamaño de la reunión y utilizar esta teoría como piedra de toque.

Sea reflexivo con su lista de invitados. Para asegurarse de tener a las personas adecuadas en la sala, debe saber específicamente a qué se dirigirá. Tenga una agenda clara y asegúrese de haber asignado suficiente tiempo a cada tema de discusión. A partir de ahí, pregúntese: ¿Quién debe estar presente para que la discusión arroje resultados? ¿Para quién cancelaría la reunión si no pudiera asistir? Comience con este grupo principal. Agregue más personas solo si cree que agregarán valor a la conversación o ganarán valor al estar allí.

Serie Tú y tu equipo

Reuniones

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¿Realmente necesita realizar esa reunión?

Para evitar confusiones, comparta los criterios por los cuales extenderá las invitaciones con su equipo. Explique que se basa en:

  • Quién tiene más conocimientos sobre el tema de discusión
  • Quién tendrá mucho que ver con la implementación
  • Quién se verá afectado directamente
  • Quién podría aprender participando

Si su equipo tiene dudas, las siguientes prácticas pueden ayudarlos a adoptar este cambio:

  • Extienda el permiso para que las personas soliciten ser incluidas. Erra al otorgar permiso si las personas presentan una razón sólida para asistir.
  • Extienda el permiso para que las personas se nieguen a asistir. Hágale saber a la gente que confía en ellos para tomar las decisiones correctas sobre cómo emplean su tiempo.
  • En cada reunión, asegúrese de que alguien tome las minutas de las personas que no están presentes.

Sea claro con su equipo sobre sus responsabilidades, tanto las que asisten como las que no. Anime a los presentes a participar activamente haciendo lo siguiente:

  • Toma posesión de sus perspectivas: la perspectiva da forma a la participación.
  • Practica la escucha enfocada: sea atento, paciente, sin prejuicios.
  • Practica hablar enfocado: sea claro, conciso, relevante.
  • Practica la autoconciencia: solicite la información que necesitan, sea reflexivo en sus respuestas.

Recuerde a los participantes que tomen en consideración las perspectivas de quienes no están presentes.

  • ¿Qué preguntas harían?
  • ¿Sobre qué les gustaría estar informados?
  • ¿Sobre qué les gustaría que se les consultara?
  • ¿En qué acciones les gustaría participar en el futuro?
  • ¿Qué se les debe comunicar después?

Por último, si los miembros de su equipo deciden rechazar su invitación a la reunión, deje en claro que aún deben:

  • Revise la agenda.
  • Proporcione cualquier información relevante que posean a alguien que estará presente.
  • Revise las minutas de la reunión y luego consulte con los asistentes acerca de las actualizaciones.
  • Asumir proyectos que el líder les asigne.
  • Alinee con las decisiones que se tomen.

Mide tu éxito. Una vez que haya implementado estos cambios en la estructura de sus reuniones, controle y administre qué tan efectivas son sus reuniones y cómo su equipo está manejando el cambio. Recopile comentarios y continúe ajustando hasta que haya definido el sistema que mejor funcione para su organización.

Mantener las reuniones para ocho personas o menos es un principio rector que lo ayudará a ser más deliberado sobre quiénes asisten. Con una facilitación calificada y buenas prácticas de reuniones, es posible tener reuniones efectivas de veinte personas o más. Pero esa debería ser la excepción, no la regla. En última instancia, es posible que tenga menos personas en las reuniones, pero su equipo, y su empresa, se beneficiarán en su conjunto.


La energía para el cambio

A pesar de la dinámica psicológica común que funciona en todas las situaciones de cambio de rumbo que he presenciado, debemos recordar que liderar un cambio de rumbo corporativo no es un proceso único para todos. Requiere que los directores ejecutivos presten atención a los aspectos específicos de los problemas de una empresa y que los líderes aporten sus propios enfoques preferidos a la tarea. Rick Haythornthwaite contrató a grandes equipos para trabajar en una nueva estrategia para Invensys, mientras que Jim Kilts ideó la estrategia de Gillette para cada línea de negocio por sí mismo, trabajando con un pequeño grupo de ejecutivos de confianza. Greg Dyke prácticamente eliminó a los consultores de la BBC para obligar a los gerentes a pensar por sí mismos, mientras que Kilts contrató a muchos consultores para aportar una perspectiva externa a una empresa que se había vuelto demasiado aislada.

A pesar de la dinámica psicológica común en el trabajo, liderar un cambio corporativo no es un proceso único para todos.

Sin embargo, a pesar de las diferencias en estrategias y tácticas, todos los líderes de transformación comparten la tarea primordial de restaurar la confianza a través del empoderamiento, reemplazando la negación con el diálogo, la culpa con el respeto, el aislamiento con la colaboración y la impotencia con oportunidades para la iniciativa. Cada líder debe manejar la difícil tarea de crear una actitud de ganador en las personas, incluso antes de las victorias.

Y eso significa realizar una serie de actos de equilibrio. Las organizaciones con problemas generalmente se encuentran en dificultades financieras, y la reducción de gastos es un movimiento de recuperación característico. Pero cómo se hace esto tiene un gran impacto en si el cambio es una solución temporal o un camino hacia la sostenibilidad. Para sacar a una empresa de una espiral de muerte, el director ejecutivo debe animar a las personas a tomar la iniciativa y sentir que pueden marcar la diferencia, lo cual es difícil de lograr cuando una organización está en modo de tala y quema. Los líderes de reestructuración efectivos consideran los tipos de recortes que están haciendo, así como el número, enfatizando las reducciones en la burocracia que sofocan la iniciativa, creando así las condiciones para el cambio. Greg Dyke de la BBC se embarcó en una campaña para reducir los gastos generales durante un período de cinco años, del 24% al 15% de los ingresos, eliminando un nivel de gestión que recorta el gasto en consultores de £ 20 millones al año a aproximadamente £ 500,000 al año y consolidar las funciones de soporte y dejar claro que dichas funciones sirven a las unidades de negocio, no al revés. El objetivo no era solo una organización más eficiente, sino una que invirtiera en sus productos: canales y programas de transmisión. A diferencia de las rondas anteriores de reducción de costos, este enfoque no desmoralizaba a las personas en la BBC que en general lo consideraban empoderador.

Rick Haythornthwaite de Invensys destacó el entusiasmo con el que la gente elevaba sus aspiraciones y su desempeño. Dijo que le sorprendió gratamente “la calidad de las personas que quieren unirse. Las personas que no creen que lo vas a lograr estallan repentinamente de entusiasmo, y luego te has conectado con algo en su alma. Es un momento maravilloso cuando comienzas a tener conversaciones edificantes. Es una agradable sorpresa ver hasta qué punto las personas se motivan a sí mismas ". Restaurar la confianza genera aspiraciones, me dijo. "Y la brecha entre la aspiración y la normalidad es la fuente de energía para el cambio".

Una conclusión es inconfundible: los cambios son cuando más importa el liderazgo. Los gerentes pueden detener las pérdidas con algunos movimientos audaces, como recortar presupuestos o vender activos. Pero poner a una organización en un camino positivo hacia el éxito futuro también requiere que los líderes den energía a su fuerza laboral, en todas las filas. Las pequeñas victorias que crean las personas recién empoderadas son las primeras señales de que un cambio está en camino. Y esta es la verdadera prueba del liderazgo: si aquellos que son sacados del derrotismo del declive obtienen la confianza que produce victorias.


¿Cómo saber si su proceso de toma de decisiones es creativo?

Los investigadores se centran en tres factores para evaluar el nivel de creatividad en el proceso de toma de decisiones. La fluidez se refiere a la cantidad de ideas que una persona puede generar. La flexibilidad se refiere a cuán diferentes son las ideas entre sí. Si puede generar varias soluciones distintas a un problema, su proceso de toma de decisiones es muy flexible. La originalidad se refiere a cuán únicas son las ideas de una persona. Se podría decir que Reed Hastings, fundador y director ejecutivo de Netflix Inc. es una persona bastante creativa. Su proceso de toma de decisiones muestra al menos dos elementos de creatividad. No sabemos exactamente cuántas ideas tuvo a lo largo de su carrera, pero sus ideas son bastante diferentes entre sí. Después de enseñar matemáticas en África con el Cuerpo de Paz, Hastings fue aceptado en Stanford, donde obtuvo una maestría en ciencias de la computación. Poco después de comenzar a trabajar en una empresa de software, inventó una exitosa herramienta de depuración, lo que lo llevó a fundar la empresa de resolución de problemas informáticos Pure Software LLC en 1991. Después de una fusión y la posterior venta de la empresa resultante en 1997, Hastings fundó Netflix. que revolucionó el negocio de alquiler de DVD con alquileres en línea entregados por correo sin cargos por pagos atrasados. En 2007, Hastings fue elegido miembro de la junta directiva de Microsoft. Como puede ver, sus ideas son altas en originalidad y flexibilidad (Conlin, 2007).

Figura 11.7 Dimensiones de la creatividad

Algunos expertos han propuesto que la creatividad ocurre como una interacción entre tres factores: los rasgos de personalidad de las personas (apertura a la experiencia, asunción de riesgos), sus atributos (experiencia, imaginación, motivación) y el contexto situacional (estímulo de otros, presión de tiempo, estructuras físicas). ) (Amabile, 1988 Amabile et al., 1996 Ford & # 38 Gioia, 2000 Tierney, Farmer & # 38 Graen, 1999 Woodman, Sawyer y # 38 Griffin, 1993). Por ejemplo, la investigación muestra que las personas que están abiertas a la experiencia, menos concienzudas, más aceptadas a sí mismas y más impulsivas tienden a ser más creativas (Feist, 1998).

Caja de herramientas de OB: Ideas para mejorar la creatividad organizacional

  • Diversifica tu equipo para darles más insumos sobre los que construir y más oportunidades para crear conflictos funcionales mientras se evitan los conflictos personales.
  • Cambiar la membresía del grupo para estimular nuevas ideas y nuevos patrones de interacción.
  • Equipos sin líderes puede permitir a los equipos la libertad de crear sin intentar complacer a nadie desde el principio.
  • Participar en una lluvia de ideas para generar ideas. Recuerde establecer una meta alta para la cantidad de ideas que el grupo debe presentar, fomentar las ideas locas y tomar descansos para escribir ideas.
  • Utilice la técnica de grupo nominal (consulte Herramientas y técnicas para tomar mejores decisiones a continuación) en persona o electrónicamente para evitar algunos errores comunes en los procesos grupales. Considere también la retroalimentación anónima.
  • Usa analogías para visualizar problemas y soluciones.
  • Equipos de desafío para que estén comprometidos pero no abrumados.
  • Deje que la gente decida cómo alcanzar sus metas, en lugar de decirles qué objetivos alcanzar.
  • Apoye y celebre la creatividad incluso cuando conduce a un error. Asegúrese también de configurar procesos para aprender de los errores.
  • Modelo a seguir comportamiento creativo.
  • Instituto de memoria organizacional para que los individuos no dediquen tiempo a tareas rutinarias.
  • Construye un espacio físico propicio para la creatividad. que sea lúdico y divertido: este es un lugar donde las ideas pueden prosperar.
  • Incorporar comportamiento creativo en el proceso de evaluación del desempeño.

Fuentes: Adaptado de ideas en Amabile, T. M. (1998). Cómo matar la creatividad. Harvard Business Review, 76, 76–87 Gundry, L. K., Kickul, J. R. y Prather, C. W. (1994). Construyendo la organización creativa. Dinámica organizacional, 22, 22–37 Keith, N. y Frese, M. (2008). Eficacia de la formación en gestión de errores: un metanálisis. Revista de psicología aplicada, 93, 59–69. Pearsall, M. J., Ellis, A. P. J. y Evans, J. M. (2008). Desbloquear los efectos de las fallas de género en la creatividad del equipo: ¿Es la activación la clave? Revista de psicología aplicada, 93, 225–234. Thompson, L. (2003). Mejorar la creatividad de los grupos de trabajo organizativos. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 17, 96–109.

Hay muchas técnicas disponibles que potencian y mejoran la creatividad.Linus Pauling, el ganador del Premio Nobel que popularizó la idea de que la vitamina C podría ayudar a fortalecer el sistema inmunológico, dijo: "La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas". [2] Un método popular para generar ideas es utilizar la lluvia de ideas. La lluvia de ideas es un proceso grupal para generar ideas que siguen un conjunto de pautas, que incluyen no criticar las ideas durante el proceso de lluvia de ideas, la idea de que ninguna sugerencia es demasiado loca y se basa en otras ideas (a cuestas). La investigación muestra que la cantidad de ideas en realidad conduce a una mejor calidad de la idea al final, por lo que se recomienda establecer cuotas altas de ideas, en las que el grupo debe alcanzar un número determinado de ideas antes de que se terminen, para evitar la pérdida del proceso y maximizar la efectividad de lluvia de ideas. Otro aspecto único de la lluvia de ideas es que, dado que la variedad de antecedentes y enfoques le dan al grupo más recursos para aprovechar, cuantas más personas se incluyan en el proceso, mejor será el resultado de la decisión. Una variación de la lluvia de ideas es la tormenta salvaje, en la que el grupo se enfoca en ideas que son imposibles y luego imagina lo que debería suceder para hacerlas posibles (Scott, Leritz, & # 38 Mumford, 2004).

  • Se puede recopilar y cuantificar información sobre alternativas.
  • La decisión es importante.
  • Estás tratando de maximizar tu resultado.
  • Los criterios mínimos son claros.
  • No tienes o no estás dispuesto a invertir mucho tiempo para tomar la decisión.
  • No está tratando de maximizar su resultado.
  • Los objetivos no están claros.
  • Hay presión de tiempo y la parálisis del análisis sería costosa.
  • Tienes experiencia con el problema.
  • Las soluciones al problema no están claras.
  • Es necesario generar nuevas soluciones.
  • Tienes tiempo para sumergirte en los problemas.

¿Qué modelo de toma de decisiones debo utilizar?

Conclusión clave

La toma de decisiones consiste en elegir entre cursos de acción alternativos, incluida la inacción. Hay diferentes tipos de decisiones que van desde decisiones automáticas programadas hasta decisiones no programadas más intensivas. Los procesos estructurados de toma de decisiones incluyen la racionalidad limitada, la toma de decisiones intuitiva y creativa. Cada uno de estos puede ser útil, según las circunstancias y el problema que se deba resolver.

Ejercicios

  1. ¿Cuál cree que es la principal diferencia entre una decisión exitosa y una fallida? ¿Qué relación tiene la suerte frente a la habilidad? ¿Cuánto tiempo debe pasar para saber si una decisión es exitosa o no?
  2. La investigación ha demostrado que más de la mitad de las decisiones que se toman dentro de las organizaciones fracasan. ¿Esto te sorprende? ¿Por qué o por qué no?
  3. ¿Ha utilizado el modelo de toma de decisiones racional para tomar una decisión? ¿Cuál fue el contexto? ¿Qué tan bien funcionó el modelo?
  4. Comparta un ejemplo de una decisión en la que utilizó satisficing. ¿Estuviste contento con el resultado? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuándo es más probable que se dedique a la satisfacción?
  5. ¿Crees que se respeta la intuición como estilo de toma de decisiones? ¿Crees que debería ser? ¿Por qué o por qué no?

Tómate un temporizador que te ayude a concentrarte en la decisión en lugar de dejar que tu mente divague y se distraiga. Con la presión de un límite de tiempo, deberá llegar al meollo del asunto más rápido y recopilar los pros y los contras rápidamente, lo que de otro modo no haría.

La fatiga por tomar decisiones debilita la concentración y reduce la energía mental. Cientos de decisiones diarias triviales degradan nuestra capacidad de concentración. Trato de sistematizar las decisiones pequeñas para no tener que preocuparme por las cosas pequeñas: las listas de tareas y el cultivo de hábitos conscientes son la clave. Cuando sea necesario tomar una decisión importante, estoy listo para prestar toda mi atención.


Limita tus opciones

Cuando necesito tomar una decisión importante, tiendo a hacer mi vida aún más difícil de lo que ya es. Siento que necesito explorar todas las opciones posibles. Sin embargo, al hacerlo, me siento aún más confundido y abrumado. Por suerte mi marido es mucho más práctico a la hora de tomar decisiones.

El año pasado tuvimos que elegir una guardería para nuestra hija. Sí, en los Países Bajos debes hacerlo antes de saber si tu bebé será un niño o una niña. De lo contrario, corre el riesgo de que no haya un lugar disponible para su hijo cuando llegue el momento.

Mi esposo y yo hicimos una breve lista de las tres guarderías cercanas a nuestro apartamento y las visitas programadas en esos lugares. El primero que visitamos no tenía plazas disponibles para 2019. El segundo no nos gustó. El tercero fue una combinación completa, nos gustó más y no hubo ningún problema con la disponibilidad.

Un proceso tan agradable para una decisión bastante importante. Especialmente cuando lo comparo con la forma en que compro zapatos, por ejemplo.

No compro zapatos muy a menudo y cuando necesito zapatos nuevos solía llevarme mucho tiempo y energía hacerlo. Si fuera a la tienda, me distraería tanto que volvería a casa con mucha más mercadería que zapatos. Por eso me conecto. Hay dos sitios web en los que compro ropa y zapatos. Hasta aquí todo bien.

El problema comienza cuando empiezo a ver todos los zapatos posibles que ofrece cada uno de estos dos sitios. Después de ver el par 50, pierdo la confianza de que alguna vez tomaré una decisión.

Sabiendo lo miserable que me siento al final de este proceso, la próxima vez que necesite comprar zapatos, limitaré mis opciones, veré como menos pares posibles o limitaré mi tiempo.

Me recuerdo a mí mismo que simplemente debería elegir el par que me parezca lo suficientemente bueno. Luego lo compro y dejo de buscar otras opciones. No importa cuán fuerte sea la tentación.

Me ha llevado mucho tiempo y práctica optimizar este proceso. Me he dado cuenta por mí mismo de que cuanto más tiempo tomo para buscar y pensar en ello, más difícil se vuelve tomar una decisión.

Aparentemente no soy el único. La investigación muestra que cuantas más opciones se nos brinden, más difícil se vuelve tomar una decisión.

En su libro The Paradox of Choice, el psicólogo estadounidense y profesor de teoría social Barry Schwartz cita un estudio en el que los investigadores instalaron dos exhibiciones de mermeladas en una tienda de alimentos gourmet para que los clientes probaran muestras. Los participantes recibieron un cupón de un dólar de descuento si compraban un frasco. En una pantalla hubo seis atascos, en la otra 24. El resultado: el 30% de las personas expuestas a la selección más pequeña compraron un atasco, pero solo el 3% de los expuestos a la selección más grande lo hizo. Pero incluso si tomamos una decisión, argumenta Schwartz, “terminamos menos satisfechos con el resultado de la elección de lo que estaríamos si tuviéramos menos opciones para elegir”.


Fatiga de decisión: qué es y cómo mata su enfoque, motivación y fuerza de voluntad

¿Cuántas veces al día abres una nueva pestaña del navegador solo para buscar algo en Google rápidamente? ¿O revisar sin pensar su correo electrónico o mensajería instantánea? ¿Qué hay de saltar a Reddit o las redes sociales solo por un minuto?

Después de analizar más de 225 millones de horas de trabajo en 2017, encontramos el usuario medio cambia entre tareas más de 300 veces al día (¡y esto fue solo durante las horas de trabajo!)

Este nivel de cambio de contexto no solo separa nuestro enfoque, sino que cada una de esas decisiones para cambiar de tarea consume un poco nuestra fuerza de voluntad. Finalmente, llegamos a lo que se llama fatiga de decisión: Donde nuestra falta de energía y concentración nos lleva a tomar malas decisiones. Esto es un problema.

Nuestras carreras dependen cada vez más de tomar buenas decisiones. Y al comprender la fatiga de las decisiones y cómo podemos contrarrestarla, podemos asegurarnos de que estamos operando al 100% durante todo el día.

¿Qué es la fatiga por tomar decisiones?

En pocas palabras, la fatiga por tomar decisiones es el deterioro de nuestra capacidad para tomar decisiones. bien decisiones después de una larga sesión de toma de decisiones.

En otras palabras, cuantas más decisiones deba tomar, peor será su evaluación para sopesar todas las opciones y tomar una decisión informada y respaldada por investigaciones.

Aquí hay un ejemplo: en un estudio, los investigadores observaron más de 1,100 decisiones de audiencias de libertad condicional tomadas por jueces en los EE. UU. Lo que descubrieron fue que el factor más influyente en si a alguien se le otorgó la libertad condicional o no no fue su crimen, antecedentes o sentencias. Pero a qué hora se escuchó su caso.

"Los prisioneros que aparecieron temprano en la mañana recibieron libertad condicional aproximadamente el 70 por ciento de las veces, mientras que los que aparecieron tarde en el día fueron puestos en libertad condicional menos del 10 por ciento de las veces".

No importa lo racional o sensato que sea, simplemente no puede tomar una decisión tras otra sin pagar un precio mental. Y a diferencia de la fatiga física, de la que somos conscientes, la fatiga de las decisiones a menudo ocurre sin que lo sepamos.

Estamos cansados. O quemado. Ya no nos importa. Solo danos lo que sea.

O, como explica Jonathan Levav de Standford:

“La fatiga de las decisiones ayuda a explicar por qué las personas normalmente sensatas & # 8230 pueden & # 8217t resistirse al concesionario & # 8217s ofrecen para proteger contra la oxidación su nuevo coche & # 8221.

La fatiga por tomar decisiones no proviene de demasiadas opciones

La fatiga de las decisiones es parte de lo que el psicólogo social Roy F. Baumeister llamó "agotamiento del ego". O, la idea de que:

  1. Tienes una fuerza de voluntad limitada, así que cuando la uses, tomarás malas decisiones.
  2. Trabajar durante un período de tiempo prolongado o verse obligado a tomar múltiples decisiones complejas agota sus tiendas aún más rápido

Estoy seguro de que ha sentido esos momentos en los que sus niveles de energía son bajos y es casi imposible tomar decisiones inteligentes. En ese punto, parece obvio pensar que nos hemos quedado sin algún recurso cognitivo limitado. Sin embargo, no es tan simple.

Ha habido muchos estudios que no han podido verificar los efectos de la fatiga por tomar decisiones. Un estudio reciente realizado por la psicóloga de Stanford Carol Dweck, en particular, incluso encontró que El simple hecho de creer que tiene más fuerza de voluntad puede mejorar su capacidad para tomar buenas decisiones, incluso cuando está fatigado.

"No estamos diciendo que la gente no necesita combustible para un trabajo extenuante, simplemente no lo necesita constantemente", explicó Dweck. & # 8220La gente tiene muchos más recursos a mano de lo que piensa. & # 8221

Entonces, si la fatiga por tomar decisiones es algo que podemos contrarrestar activamente, ¿cómo funciona?

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Cómo protegerse de la fatiga por tomar decisiones y tomar mejores decisiones

Si su trabajo significa tomar decisiones constantes y compensaciones complejas, seguramente se agotará y comenzará a tomar malas decisiones en algún momento.

No es suficiente con decir "simplemente deja de creer que estás cansado" y hazlo todo mejor.

En cambio, debemos buscar formas de contrarrestar todos los factores que intervienen en la fatiga de las decisiones, desde proteger nuestro enfoque y fuerza de voluntad, hasta asegurarnos de que nuestros niveles de energía sean altos durante todo el día.

1. Simplifique las decisiones que debe tomar durante el día.

El ex presidente Obama usó solo trajes azules o grises durante toda su estadía de 8 años en la oficina oval. Steve Jobs era famoso por su jersey de cuello alto y su uniforme de jeans azules.

La idea detrás de su guardarropa limitado era simple: con tantas decisiones importantes a lo largo del día, ¿por qué empezar por decidir qué ponerse?

Como un uniforme de soldado, Obama y Jobs decidieron simplificar algunas de sus decisiones más básicas a diario.

Para otros, esto podría significar trabajar desde el mismo lugar todos los días, seguir una rutina estricta o tener un plan de comidas semanal establecido. Al reducir la cantidad de decisiones que toma todos los días, libera espacio para las que importan.

James Clear llama a esto la teoría de los cuatro quemadores. Imagina tu vida como una estufa estándar. Cada quemador representa una faceta diferente: su familia, amigos, salud y trabajo. Como explica James:

“Para tener éxito tienes que cortar uno de tus quemadores. Y para tener mucho éxito tienes que cortar dos ".

A lo que se reduce esto es escoge tus batallas. Si su moda y apariencia son decisiones diarias importantes para usted, entonces gaste energía en eso. Si desea comer sano durante todo el día, deshágase de esa decisión y coma lo mismo semanalmente.

Elija en qué decisiones desea dedicar su energía y simplifique o automatice el resto.

2. Establezca prioridades honestas para las primeras horas del día.

Al igual que los jueces que tenían más probabilidades de conceder la libertad condicional al principio del día, el mejor momento para tomar decisiones difíciles es cuando comienza.

Programe sus cosas más importantes para la primera cosa del día, ya sea trabajar en un proyecto personal, hacer una tarea difícil o lidiar con algo que ha estado posponiendo.

Una técnica que he encontrado especialmente útil es limitar mi lista de tareas diarias a solo 5 elementos y escribir la lista la noche anterior.

Limitar mi lista de cosas por hacer a 5 cosas al día ha sido uno de los experimentos más esclarecedores (y exasperantes) que he hecho.

& mdash Jory MacKay (@JoryMacKay) 14 de noviembre de 2017

De esta manera, me veo obligado a priorizar lo que más necesita mi atención y energía. Las tareas complejas van en los 3 primeros lugares, y las más "sin sentido" llenan el resto del día.

3. Céntrese en el impulso, no en la fuerza de voluntad

La fatiga de las decisiones nos hace sentir fuera de control. Y generar impulso en torno a las tareas es una de las formas más rápidas de recuperar esa sensación de control. Si puede encadenar tareas similares, hay menos posibilidades de que tenga que & # 8220 tomar la decisión de empezar ".

Los psicólogos llaman a esto el efecto Zeigarnik. Una vez que comenzamos una tarea, nuestro cerebro se obsesiona con terminarla.

El ejemplo más simple es cómo Ernest Hemingway siempre terminaba su día de escritura a mitad de una oración:

“La mejor manera es siempre detenerse cuando va bien y cuando sepa lo que sucederá a continuación. Si haces eso todos los días ... nunca te quedarás estancado & # 8230

& # 8220 De esa manera tu subconsciente trabajará en ello todo el tiempo. Pero si lo piensas conscientemente o te preocupas, lo matarás y tu cerebro se cansará antes de empezar ".

Encuentre formas de desarrollar su propio impulso a lo largo del día. O siguiendo el ejemplo de Hemingway o programando tareas similares juntos y luego usando la regla de los 5 minutos para superar la fricción de comenzar.

4. Tome decisiones importantes cuando su motivación y fuerza de voluntad sean altas

En lugar de ser susceptible a los cambios en los niveles de energía, tome decisiones clave cuando tenga más energía.

Por ejemplo, podría preparar las comidas los domingos para asegurarse de no tomar malas decisiones alimentarias durante la semana. O puede usar FocusTime de RescueTime para establecer sesiones de trabajo programadas que bloqueen automáticamente los sitios que distraen, como las redes sociales o las noticias.

Una cosa que he encontrado particularmente impactante es establecer una sesión diaria de FocusTime a primera hora de la mañana. De esta manera, hago al menos 1,5 horas de trabajo sin distraerme con las redes sociales o rebotar en todos los sitios y aplicaciones para obtener mi solución de noticias matutinas.

¿La mejor parte? Al programarlo con anticipación, no tengo que tomar una decisión en el momento.

5. Usa el poder de la siesta de la tarde

Las investigaciones han descubierto que las siestas son como un Zamboni para nuestro cerebro: eliminan la suciedad que se acumula.

Esto es gracias a lo que los investigadores llaman la "teoría de la limpieza". Cuando dormimos, nuestro cerebro elimina algunas de las conexiones entre las neuronas, dejando espacio para cualquier información nueva que encontremos cuando nos despertamos.

Si está sintiendo los efectos de la fatiga por tomar decisiones, una siesta rápida puede ayudarlo a restablecer su espacio mental. No volverá a estar a plena capacidad. Pero será más probable que tome mejores decisiones, al menos por un tiempo.

Si la cantidad de veces que cambiamos entre sitios web y aplicaciones a lo largo del día dice algo, es que nuestras vidas se han llenado cada vez más de pequeñas decisiones.

Ese ajetreo tiene un precio. Cuantas más opciones enfrentemos, más probabilidades habrá de que seamos víctimas de la fatiga por tomar decisiones. Para tomar buenas decisiones, debemos escuchar nuestros pensamientos, reconocer cuándo se ha reducido nuestra energía y reaccionar en consecuencia.

Un poco de comprensión de cómo la fuerza de voluntad afecta nuestra capacidad para tomar decisiones puede ser de gran ayuda para asegurarnos de que estamos haciendo lo Derecha trabajar, no solo lo que sea más fácil en ese momento.


Fondo

La toma de decisiones es una parte central de las interacciones diarias. Scott y Bruce la definieron en 1995 como «el patrón de respuesta habitual aprendido que exhibe un individuo cuando se enfrenta a una situación de decisión. No es un rasgo de personalidad, sino una propensión basada en el hábito a reaccionar de una determinada manera en un contexto de decisión específico »[1]. Comprender cómo las personas toman decisiones dentro del dominio moral es de gran importancia teórica y práctica. Su valor teórico está relacionado con la importancia de comprender la mente moral para profundizar aún más nuestro conocimiento sobre cómo funciona la mente, entendiendo así el papel de las consideraciones morales en nuestra vida cognitiva. En la práctica, esta comprensión es importante porque estamos muy influenciados por las decisiones morales de las personas que nos rodean [2]. Según Scott y Bruce (1995), hay cinco estilos distintos de toma de decisiones (dependiente, evitativo, espontáneo, racional, intuitivo) [1] y el estilo de toma de decisiones de cada individuo tiene rasgos de estos diferentes estilos con un estilo dominante [ 3].

Se puede considerar que el estilo de toma de decisiones dependiente requiere apoyo, consejo y guía de otros al tomar decisiones. El estilo evitativo se caracteriza por su tendencia a postergar y posponer las decisiones si es posible. Por otro lado, el estilo de toma de decisiones espontáneo se caracteriza por tomar decisiones rápidas e impulsivas como una forma de eludir rápidamente el proceso de toma de decisiones. En otras palabras, los tomadores de decisiones espontáneos se caracterizan por la sensación de inmediatez que favorece eludir el proceso de toma de decisiones rápidamente sin emplear mucho esfuerzo en considerar sus opciones analíticamente o apoyarse en su instinto. El estilo de toma de decisiones racional se caracteriza por el uso de un enfoque racional estructurado para analizar la información y las opciones para tomar decisiones [1]. Por el contrario, el estilo intuitivo depende en gran medida de las premoniciones, el instinto y los sentimientos cuando se trata de tomar decisiones que dirigen el enfoque hacia el flujo de información en lugar de la procesión y el análisis sistemáticos de la información, confiando así en corazonadas y sentimientos viscerales. Varios estudios han evaluado los factores que influirían en la intuición y el juicio de un individuo. Rand y col. (2016) discutieron la teoría de la heurística social y mostraron que las mujeres y no los hombres tienden a internalizar el altruismo _ la preocupación desinteresada por el bienestar de los demás_ en su intuición y, por lo tanto, en su proceso intuitivo de toma de decisiones [4].Además, la honestidad del comportamiento intuitivo está influenciada por el grado de relaciones sociales con los individuos afectados por el resultado de nuestra decisión: cuando la deshonestidad daña a otros abstractos, la promoción de la intuición provoca más deshonestidad. Por el contrario, cuando la deshonestidad daña a otros concretos, la promoción de la intuición no tiene un efecto significativo sobre la deshonestidad. Por tanto, el atractivo intuitivo de la pro-socialidad puede anular el atractivo egoísta intuitivo de la deshonestidad [5]. Además, el proceso de toma de decisiones y los estilos han sido ampliamente evaluados en la literatura previa. Greene y col. (2008) y Rand (2016) demostraron que los juicios morales utilitarios que apuntan a minimizar el costo y maximizar los beneficios entre los individuos interesados ​​son impulsados ​​por un proceso cognitivo controlado (es decir, racional), mientras que los juicios morales deontológicos _donde los derechos y deberes reemplazan a las consideraciones utilitarias_ son dictados por un proceso automático. respuesta emocional (por ejemplo, toma de decisiones espontánea) [6, 7]. Trémolière y col. (2012) encontraron que la prominencia de la mortalidad hace que las personas sean menos utilitarias [8].

Otro elemento valioso que influye en nuestras relaciones y el éxito profesional [9] es la inteligencia emocional (IE), un factor cardinal para la experiencia positiva del paciente en el campo médico [10]. La IE fue definida por Goleman como «la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de gestionar las emociones tanto en nosotros como en nuestras relaciones» [11]. Por lo tanto, una parte importante de nuestro éxito en la vida hoy en día depende de nuestra capacidad para desarrollar y preservar las relaciones sociales, representarnos positivamente y controlar la forma en que las personas nos perciben en lugar de nuestras habilidades cognitivas e inteligencia tradicional medidas por pruebas de CI [12]. En otras palabras, la inteligencia emocional es un subtipo de inteligencia social que implica la observación y el análisis de las emociones para guiar pensamientos y acciones. La comunicación es un pilar de la medicina moderna, por lo tanto, la inteligencia emocional debe ser una piedra angular en la educación y evaluación de las habilidades comunicativas e interpersonales de los estudiantes de medicina.

Un predictor importante de la IE es la personalidad [13] definida como diferencias individuales en los patrones característicos de pensamiento, sentimiento y comportamiento [14]. Una propiedad importante de los rasgos de personalidad es la estabilidad en el tiempo [15] y las situaciones [16], lo que los hace característicos de cada individuo. Una de las herramientas de evaluación más utilizadas para los rasgos de personalidad es el modelo de cinco factores que se refiere a «extroversión, apertura a la experiencia, amabilidad, escrupulosidad, neuroticismo». De hecho, los rasgos de personalidad tienen un impacto importante en la vida de las personas, el rendimiento académico de los estudiantes [17] y la toma de decisiones [18].

La extroversión se caracteriza por niveles más altos de confianza en uno mismo, emociones positivas, entusiasmo, energía, búsqueda de emociones e interacciones sociales. Apertura a la experiencia Los individuos son creativos, imaginativos, intelectualmente curiosos, impulsivos y originales, abiertos a nuevas experiencias e ideas [19]. La amabilidad se caracteriza por la cooperación, la moralidad, la simpatía, la baja autoconfianza, los altos niveles de confianza en los demás, y tienden a ser felices y satisfechos debido a sus estrechas interrelaciones [19]. La conciencia se caracteriza por la competencia, el trabajo duro, la autodisciplina, la organización, el esfuerzo por el logro y la orientación a las metas [20] con un alto nivel de deliberación que hace que los individuos conscientes sean capaces de analizar los pros y los contras de una situación dada [21]. El neuroticismo se caracteriza por ansiedad, ira, inseguridad, impulsividad, timidez y vulnerabilidad [20]. Los individuos altamente neuróticos tienen niveles más altos de afecto negativo, se irritan fácilmente y son más propensos a recurrir a respuestas de afrontamiento inapropiadas, como la hostilidad interpersonal [22].

Múltiples estudios han evaluado el impacto de los rasgos de personalidad en los estilos de toma de decisiones. Narooi y Karazee (2015) estudiaron rasgos de personalidad, actitud ante la vida y estilos de toma de decisiones entre estudiantes universitarios en Irán [23]. Dedujeron la presencia de una fuerte relación entre los rasgos de personalidad y los estilos de toma de decisiones [23]. Riaz y Batool (2012) evaluaron la relación entre rasgos de personalidad y toma de decisiones en un grupo de estudiantes universitarios (fig. 1). Llegaron a la conclusión de que «la variación del 15,4 al 28,1% en los estilos de toma de decisiones está relacionada con los rasgos de personalidad» [24]. Del mismo modo, Bajwa et al. (2016) estudiaron la relación entre los rasgos de personalidad y la toma de decisiones entre los estudiantes. Llegaron a la conclusión de que el rasgo de la personalidad de la conciencia se asocia con el estilo racional de toma de decisiones [25]. Bayram y Aydemir (2017) estudiaron la relación entre los rasgos de personalidad y los estilos de toma de decisiones entre un grupo de estudiantes universitarios en Turquía [26]. Su trabajo dio lugar a múltiples conclusiones, a saber, una asociación significativa entre los estilos de toma de decisiones racionales e intuitivos y la extroversión, la apertura a la experiencia, la conciencia y los rasgos de personalidad agradables [26]. El estilo de toma de decisiones dependiente tuvo una relación positiva tanto con el neuroticismo como con la amabilidad. El estilo espontáneo tuvo una relación positiva con el neuroticismo y una relación negativa significativa con la amabilidad y la escrupulosidad. Los rasgos de personalidad extrovertidos tuvieron un efecto positivo en el estilo espontáneo. La personalidad agradable tuvo un efecto positivo en el estilo de toma de decisiones intuitivo y dependiente. La personalidad escrupulosa tuvo un efecto negativo en el estilo de toma de decisiones evitativo y espontáneo y un efecto positivo en el estilo racional. El rasgo de neuroticismo tuvo un efecto positivo en el estilo de toma de decisiones intuitivo, dependiente y espontáneo. La apertura a experimentar los rasgos de personalidad tuvo un efecto positivo en el estilo racional [26].

Representación esquemática del efecto de los cinco grandes tipos de personalidad en los estilos de toma de decisiones [24]

Además, varios estudios han evaluado la relación entre los rasgos de personalidad y la inteligencia emocional. Dawda y Hart (2000) encontraron una relación significativa entre la inteligencia emocional y los cinco rasgos de personalidad de los Cinco Grandes [27]. Day y al. (2005) encontraron una alta correlación entre la inteligencia emocional y los rasgos de personalidad de extroversión y conciencia [28]. Un estudio realizado por Avsec y al. (2009) revelaron que la inteligencia emocional es un predictor de los cinco rasgos de personalidad de los Cinco Grandes [29]. Alghamdi y al. (2017) investigaron el papel predictivo de la IE en los rasgos de personalidad entre los asesores universitarios en Arabia Saudita. Descubrieron que la extroversión, la amabilidad y la apertura a la experiencia emergieron como predictores significativos de la IE. El estudio también concluyó que la conciencia y el neuroticismo no tienen ningún impacto en la IE [13].

No obstante, la toma de decisiones está muy influenciada por la emoción, lo que la convierte en un proceso emocional. El grado de implicación emocional en una decisión puede influir en nuestras elecciones [30], especialmente porque las emociones sirven como un proceso de motivación para la toma de decisiones [31]. Por ejemplo, los pacientes que padecen lesiones bilaterales de la corteza prefrontal ventromedial (que interfieren con el procesamiento normal de las señales emocionales) desarrollan graves deficiencias en la toma de decisiones personales y sociales a pesar de las capacidades cognitivas normales (inteligencia y creatividad), destacando el papel guía que juegan las emociones en el proceso. proceso de toma de decisiones [32]. Además, la IE afecta la atención, la memoria y la inteligencia cognitiva [33, 34] con niveles más altos de IE que indican una toma de decisiones más eficiente [33]. En un estudio, Khan y al. concluyó que la IE tuvo un efecto positivo significativo en los estilos de toma de decisiones racionales e intuitivos y un efecto negativo en los estilos de toma de decisiones dependientes y espontáneos entre un grupo de estudiantes universitarios en Pakistán [35].

Este estudio tiene como objetivo evaluar el impacto de los rasgos de personalidad tanto en la inteligencia emocional como en la toma de decisiones entre los estudiantes de medicina en las universidades libanesas y probar el papel mediador potencial que juega la inteligencia emocional entre la personalidad y los estilos de toma de decisiones en esta población aún no estudiada que sepamos. . El objetivo de la presente investigación es evaluar la utilidad de implementar tales herramientas en el proceso de selección de futuros médicos. También tenía por objeto evaluar la necesidad de desarrollar medidas específicas, encaminadas a mejorar el perfil psicosocial de los estudiantes de medicina libaneses, a fin de tener un impacto positivo en la experiencia de los pacientes y en el éxito profesional de los estudiantes de medicina.


La psicología detrás de & # 8220paradox of choice & # 8221

Por supuesto, Barry Schwartz dio la famosa charla de Ted sobre la elección (y escribió el libro sobre ella). Míralo si aún no lo has hecho:

Schwartz resumió los lados negativos de la elección mediante dos características:

También hay un tercer efecto negativo del exceso de elección, el agotamiento del ego, que también explicaré.

1. Parálisis de análisis

Más opciones a menudo pueden conducir a una peor experiencia de usuario.

Especialmente para las llamadas a la acción (CTA), más no es mejor. A estas alturas, es un cliché de marketing juzgar el contenido y las páginas de destino por su "única llamada a la acción", y por una buena razón. Cuantas más opciones ofrezca, más distraerá a los usuarios del objetivo deseado.

Este es un buen ejemplo de MarketingSherpa. Para comenzar a desarrollar una cultura de prueba, WhirlPool comenzó con algo pequeño: probaron algunos cambios simples en una campaña de correo electrónico.

Entonces, básicamente se volvieron minimalistas y eliminaron todas las CTA y fotografías secundarias. ¿El resultado? El tratamiento con el CTA único y enfocado logró un aumento del 42% en los clics para Whirlpool.

2. Remordimiento del comprador

Generalmente, cuantas más opciones tenga, peor se sentirá después de comprar. ¿Por qué? Porque sus estándares se han elevado, y ahora todo lo que puede pensar es cuánto mejores pudieron haber sido las otras opciones.

Un artículo fue tan lejos como para decir que la elección es la raíz de toda la infelicidad. Así es como lo resumió HBR:

Es más, tanto los psicólogos como los académicos de negocios han ignorado en gran medida otro resultado de elección: una mayor cantidad requiere más tiempo y esfuerzo y puede generar ansiedad, arrepentimiento, expectativas excesivamente altas y autoculparse si las opciones no funcionan. Cuando la cantidad de opciones disponibles es pequeña, estos costos son insignificantes, pero los costos crecen con la cantidad de opciones. Con el tiempo, cada nueva opción nos hace sentir peor que antes.

3. Agotamiento del ego

¿Ha notado que figuras como Barack Obama y Mark Zuckerberg usan la misma ropa día tras día? Lo sabías por qué ¿ellos hacen esto?

Es porque saben que deben tomar decisiones importantes y no quieren agotar su energía con preocupaciones triviales.

(Fuente de imagen)

El agotamiento del ego es algo real. La fuerza de voluntad es un recurso finito. Cuantas más decisiones debamos tomar en un día, más rápido agotaremos ese recurso.

Esa es una de las razones por las que, al hacer cambios en la dieta, debe mantener los Cheetos fuera de su armario. Cada vez que veas esa gloriosa bolsa naranja, debes tomar la decisión consciente y difícil de no romperla y saciar tu hambre. Al final de un largo día lleno de decisiones difíciles, es posible que no tenga la fuerza de voluntad necesaria para tomar una decisión saludable.

Esto también se conoce como fatiga de decisiones y, a menudo, es la causa de nuestra mala toma de decisiones.

(Fuente de imagen)

Si bien esto no se aplica necesariamente directamente a la optimización de conversiones, sepa que las decisiones más triviales que usted, como ser humano, tome, peor será para usted.

Limite las decisiones triviales y ahorrará energía para las importantes.


Motivación y lo que realmente impulsa el comportamiento humano

En nuestro mundo de cambios exponenciales y complejidad cada vez mayor, el poder está en quienes actúan, y especialmente en quienes actúan con autodeterminación y perseverancia.

Nuestra motivación es nuestro bien más valioso. Multiplicado solo por la acción, su valor fluctúa con la forma en que invertimos nuestra atención.

¿Por qué todos nacemos con un potencial ilimitado y, sin embargo, pocas personas cumplen esas posibilidades?

Algunos de nuestros motivos para actuar son biológicos, mientras que otros tienen orígenes personales y sociales. Estamos motivados para buscar comida, agua y sexo, pero nuestro comportamiento también está influenciado por la aprobación social, la aceptación, la necesidad de lograr y la motivación para tomar o evitar riesgos, por nombrar algunos (Morsella, Bargh y Gollwitzer , 2009).

Este artículo presenta algunos de los conceptos centrales en la ciencia de la motivación y proporciona enlaces a discusiones más profundas sobre temas más matizados y aplicaciones específicas de teorías motivacionales a problemas motivacionales del mundo real.

Antes de continuar, pensamos que le gustaría descargar nuestros tres ejercicios de logro de objetivos de forma gratuita. Estos ejercicios detallados y basados ​​en la ciencia le ayudarán a usted oa sus clientes a crear metas viables y a dominar técnicas para crear un cambio de comportamiento duradero.


1. Uso de cetonas para contrarrestar los efectos de la fatiga por tomar decisiones.

Si bien la respuesta fácil para evitar la fatiga de las decisiones sería dejar de tomar tantas decisiones, esta no es una opción para la mayoría de las personas. En cambio, necesitamos proporcionar más energía para alimentar la central eléctrica que es el cerebro humano. Pero no piense que puede prepararse otro café fuerte o beber un Red Bull, necesitamos comprender el tipo de energía que nuestro cerebro requiere para funcionar en su estado óptimo.

Las cetonas son producidas por el hígado como resultado de que el cuerpo quema grasa como fuente de combustible en lugar de glucosa. Se ha demostrado que estas cetonas son la fuente de combustible preferida para el cerebro debido a una mayor eficiencia energética, una metabolización más rápida y un mayor nivel de energía celular por unidad de oxígeno consumido en comparación con la glucosa. Hay varias formas en que puede estimular la producción de cetonas en el cuerpo, que incluyen:

  • Una dieta reducida en carbohidratos, aumentando el consumo de grasas saludables.
  • Introduzca los MCT en su dieta e incluya el ayuno intermitente.
  • Compre ésteres de cetonas puros como el de HVMN que probé mientras estaba en mi misión de 90 días para volverme imparable.

Fatiga de decisión: qué es y cómo mata su enfoque, motivación y fuerza de voluntad

¿Cuántas veces al día abres una nueva pestaña del navegador solo para buscar algo en Google rápidamente? ¿O revisar sin pensar su correo electrónico o mensajería instantánea? ¿Qué hay de saltar a Reddit o las redes sociales solo por un minuto?

Después de analizar más de 225 millones de horas de trabajo en 2017, encontramos el usuario medio cambia entre tareas más de 300 veces al día (¡y esto fue solo durante las horas de trabajo!)

Este nivel de cambio de contexto no solo separa nuestro enfoque, sino que cada una de esas decisiones para cambiar de tarea consume un poco nuestra fuerza de voluntad. Finalmente, llegamos a lo que se llama fatiga de decisión: Donde nuestra falta de energía y concentración nos lleva a tomar malas decisiones. Esto es un problema.

Nuestras carreras dependen cada vez más de tomar buenas decisiones. Y al comprender la fatiga de las decisiones y cómo podemos contrarrestarla, podemos asegurarnos de que estamos operando al 100% durante todo el día.

¿Qué es la fatiga por tomar decisiones?

En pocas palabras, la fatiga por tomar decisiones es el deterioro de nuestra capacidad para tomar decisiones. bien decisiones después de una larga sesión de toma de decisiones.

En otras palabras, cuantas más decisiones deba tomar, peor será su evaluación para sopesar todas las opciones y tomar una decisión informada y respaldada por investigaciones.

Aquí hay un ejemplo: en un estudio, los investigadores observaron más de 1,100 decisiones de audiencias de libertad condicional tomadas por jueces en los EE. UU. Lo que descubrieron fue que el factor más influyente en si a alguien se le otorgó la libertad condicional o no no fue su crimen, antecedentes o sentencias. Pero a qué hora se escuchó su caso.

"Los prisioneros que aparecieron temprano en la mañana recibieron libertad condicional aproximadamente el 70 por ciento de las veces, mientras que los que aparecieron tarde en el día fueron puestos en libertad condicional menos del 10 por ciento de las veces".

No importa lo racional o sensato que sea, simplemente no puede tomar una decisión tras otra sin pagar un precio mental. Y a diferencia de la fatiga física, de la que somos conscientes, la fatiga de las decisiones a menudo ocurre sin que lo sepamos.

Estamos cansados. O quemado. Ya no nos importa. Solo danos lo que sea.

O, como explica Jonathan Levav de Standford:

“La fatiga de las decisiones ayuda a explicar por qué las personas normalmente sensatas & # 8230 pueden & # 8217t resistirse al concesionario & # 8217s ofrecen para proteger contra la oxidación su nuevo coche & # 8221.

La fatiga por tomar decisiones no proviene de demasiadas opciones

La fatiga de las decisiones es parte de lo que el psicólogo social Roy F. Baumeister llamó "agotamiento del ego". O, la idea de que:

  1. Tienes una fuerza de voluntad limitada, así que cuando la uses, tomarás malas decisiones.
  2. Trabajar durante un período de tiempo prolongado o verse obligado a tomar múltiples decisiones complejas agota sus tiendas aún más rápido

Estoy seguro de que ha sentido esos momentos en los que sus niveles de energía son bajos y es casi imposible tomar decisiones inteligentes. En ese punto, parece obvio pensar que nos hemos quedado sin algún recurso cognitivo limitado. Sin embargo, no es tan simple.

Ha habido muchos estudios que no han podido verificar los efectos de la fatiga por tomar decisiones. Un estudio reciente realizado por la psicóloga de Stanford Carol Dweck, en particular, incluso encontró que El simple hecho de creer que tiene más fuerza de voluntad puede mejorar su capacidad para tomar buenas decisiones, incluso cuando está fatigado.

"No estamos diciendo que la gente no necesita combustible para un trabajo extenuante, simplemente no lo necesita constantemente", explicó Dweck. & # 8220La gente tiene muchos más recursos a mano de lo que piensa. & # 8221

Entonces, si la fatiga por tomar decisiones es algo que podemos contrarrestar activamente, ¿cómo funciona?

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Cómo protegerse de la fatiga por tomar decisiones y tomar mejores decisiones

Si su trabajo significa tomar decisiones constantes y compensaciones complejas, seguramente se agotará y comenzará a tomar malas decisiones en algún momento.

No es suficiente con decir "simplemente deja de creer que estás cansado" y hazlo todo mejor.

En cambio, debemos buscar formas de contrarrestar todos los factores que intervienen en la fatiga de las decisiones, desde proteger nuestro enfoque y fuerza de voluntad, hasta asegurarnos de que nuestros niveles de energía sean altos durante todo el día.

1. Simplifique las decisiones que debe tomar durante el día.

El ex presidente Obama usó solo trajes azules o grises durante toda su estadía de 8 años en la oficina oval. Steve Jobs era famoso por su jersey de cuello alto y su uniforme de jeans azules.

La idea detrás de su guardarropa limitado era simple: con tantas decisiones importantes a lo largo del día, ¿por qué empezar por decidir qué ponerse?

Como un uniforme de soldado, Obama y Jobs decidieron simplificar algunas de sus decisiones más básicas a diario.

Para otros, esto podría significar trabajar desde el mismo lugar todos los días, seguir una rutina estricta o tener un plan de comidas semanal establecido.Al reducir la cantidad de decisiones que toma todos los días, libera espacio para las que importan.

James Clear llama a esto la teoría de los cuatro quemadores. Imagina tu vida como una estufa estándar. Cada quemador representa una faceta diferente: su familia, amigos, salud y trabajo. Como explica James:

“Para tener éxito tienes que cortar uno de tus quemadores. Y para tener mucho éxito tienes que cortar dos ".

A lo que se reduce esto es escoge tus batallas. Si su moda y apariencia son decisiones diarias importantes para usted, entonces gaste energía en eso. Si desea comer sano durante todo el día, deshágase de esa decisión y coma lo mismo semanalmente.

Elija en qué decisiones desea dedicar su energía y simplifique o automatice el resto.

2. Establezca prioridades honestas para las primeras horas del día.

Al igual que los jueces que tenían más probabilidades de conceder la libertad condicional al principio del día, el mejor momento para tomar decisiones difíciles es cuando comienza.

Programe sus cosas más importantes para la primera cosa del día, ya sea trabajar en un proyecto personal, hacer una tarea difícil o lidiar con algo que ha estado posponiendo.

Una técnica que he encontrado especialmente útil es limitar mi lista de tareas diarias a solo 5 elementos y escribir la lista la noche anterior.

Limitar mi lista de cosas por hacer a 5 cosas al día ha sido uno de los experimentos más esclarecedores (y exasperantes) que he hecho.

& mdash Jory MacKay (@JoryMacKay) 14 de noviembre de 2017

De esta manera, me veo obligado a priorizar lo que más necesita mi atención y energía. Las tareas complejas van en los 3 primeros lugares, y las más "sin sentido" llenan el resto del día.

3. Céntrese en el impulso, no en la fuerza de voluntad

La fatiga de las decisiones nos hace sentir fuera de control. Y generar impulso en torno a las tareas es una de las formas más rápidas de recuperar esa sensación de control. Si puede encadenar tareas similares, hay menos posibilidades de que tenga que & # 8220 tomar la decisión de empezar ".

Los psicólogos llaman a esto el efecto Zeigarnik. Una vez que comenzamos una tarea, nuestro cerebro se obsesiona con terminarla.

El ejemplo más simple es cómo Ernest Hemingway siempre terminaba su día de escritura a mitad de una oración:

“La mejor manera es siempre detenerse cuando va bien y cuando sepa lo que sucederá a continuación. Si haces eso todos los días ... nunca te quedarás estancado & # 8230

& # 8220 De esa manera tu subconsciente trabajará en ello todo el tiempo. Pero si lo piensas conscientemente o te preocupas, lo matarás y tu cerebro se cansará antes de empezar ".

Encuentre formas de desarrollar su propio impulso a lo largo del día. O siguiendo el ejemplo de Hemingway o programando tareas similares juntos y luego usando la regla de los 5 minutos para superar la fricción de comenzar.

4. Tome decisiones importantes cuando su motivación y fuerza de voluntad sean altas

En lugar de ser susceptible a los cambios en los niveles de energía, tome decisiones clave cuando tenga más energía.

Por ejemplo, podría preparar las comidas los domingos para asegurarse de no tomar malas decisiones alimentarias durante la semana. O puede usar FocusTime de RescueTime para establecer sesiones de trabajo programadas que bloqueen automáticamente los sitios que distraen, como las redes sociales o las noticias.

Una cosa que he encontrado particularmente impactante es establecer una sesión diaria de FocusTime a primera hora de la mañana. De esta manera, hago al menos 1,5 horas de trabajo sin distraerme con las redes sociales o rebotar en todos los sitios y aplicaciones para obtener mi solución de noticias matutinas.

¿La mejor parte? Al programarlo con anticipación, no tengo que tomar una decisión en el momento.

5. Usa el poder de la siesta de la tarde

Las investigaciones han descubierto que las siestas son como un Zamboni para nuestro cerebro: eliminan la suciedad que se acumula.

Esto es gracias a lo que los investigadores llaman la "teoría de la limpieza". Cuando dormimos, nuestro cerebro elimina algunas de las conexiones entre las neuronas, dejando espacio para cualquier información nueva que encontremos cuando nos despertamos.

Si está sintiendo los efectos de la fatiga por tomar decisiones, una siesta rápida puede ayudarlo a restablecer su espacio mental. No volverá a estar a plena capacidad. Pero será más probable que tome mejores decisiones, al menos por un tiempo.

Si la cantidad de veces que cambiamos entre sitios web y aplicaciones a lo largo del día dice algo, es que nuestras vidas se han llenado cada vez más de pequeñas decisiones.

Ese ajetreo tiene un precio. Cuantas más opciones enfrentemos, más probabilidades habrá de que seamos víctimas de la fatiga por tomar decisiones. Para tomar buenas decisiones, debemos escuchar nuestros pensamientos, reconocer cuándo se ha reducido nuestra energía y reaccionar en consecuencia.

Un poco de comprensión de cómo la fuerza de voluntad afecta nuestra capacidad para tomar decisiones puede ser de gran ayuda para asegurarnos de que estamos haciendo lo Derecha trabajar, no solo lo que sea más fácil en ese momento.


Limita tus opciones

Cuando necesito tomar una decisión importante, tiendo a hacer mi vida aún más difícil de lo que ya es. Siento que necesito explorar todas las opciones posibles. Sin embargo, al hacerlo, me siento aún más confundido y abrumado. Por suerte mi marido es mucho más práctico a la hora de tomar decisiones.

El año pasado tuvimos que elegir una guardería para nuestra hija. Sí, en los Países Bajos debes hacerlo antes de saber si tu bebé será un niño o una niña. De lo contrario, corre el riesgo de que no haya un lugar disponible para su hijo cuando llegue el momento.

Mi esposo y yo hicimos una breve lista de las tres guarderías cercanas a nuestro apartamento y las visitas programadas en esos lugares. El primero que visitamos no tenía plazas disponibles para 2019. El segundo no nos gustó. El tercero fue una combinación completa, nos gustó más y no hubo ningún problema con la disponibilidad.

Un proceso tan agradable para una decisión bastante importante. Especialmente cuando lo comparo con la forma en que compro zapatos, por ejemplo.

No compro zapatos muy a menudo y cuando necesito zapatos nuevos solía llevarme mucho tiempo y energía hacerlo. Si fuera a la tienda, me distraería tanto que volvería a casa con mucha más mercadería que zapatos. Por eso me conecto. Hay dos sitios web en los que compro ropa y zapatos. Hasta aquí todo bien.

El problema comienza cuando empiezo a ver todos los zapatos posibles que ofrece cada uno de estos dos sitios. Después de ver el par 50, pierdo la confianza de que alguna vez tomaré una decisión.

Sabiendo lo miserable que me siento al final de este proceso, la próxima vez que necesite comprar zapatos, limitaré mis opciones, veré como menos pares posibles o limitaré mi tiempo.

Me recuerdo a mí mismo que simplemente debería elegir el par que me parezca lo suficientemente bueno. Luego lo compro y dejo de buscar otras opciones. No importa cuán fuerte sea la tentación.

Me ha llevado mucho tiempo y práctica optimizar este proceso. Me he dado cuenta por mí mismo de que cuanto más tiempo tomo para buscar y pensar en ello, más difícil se vuelve tomar una decisión.

Aparentemente no soy el único. La investigación muestra que cuantas más opciones se nos brinden, más difícil se vuelve tomar una decisión.

En su libro The Paradox of Choice, el psicólogo estadounidense y profesor de teoría social Barry Schwartz cita un estudio en el que los investigadores instalaron dos exhibiciones de mermeladas en una tienda de alimentos gourmet para que los clientes probaran muestras. Los participantes recibieron un cupón de un dólar de descuento si compraban un frasco. En una pantalla hubo seis atascos, en la otra 24. El resultado: el 30% de las personas expuestas a la selección más pequeña compraron un atasco, pero solo el 3% de los expuestos a la selección más grande lo hizo. Pero incluso si tomamos una decisión, argumenta Schwartz, “terminamos menos satisfechos con el resultado de la elección de lo que estaríamos si tuviéramos menos opciones para elegir”.


La psicología detrás de & # 8220paradox of choice & # 8221

Por supuesto, Barry Schwartz dio la famosa charla de Ted sobre la elección (y escribió el libro sobre ella). Míralo si aún no lo has hecho:

Schwartz resumió los lados negativos de la elección mediante dos características:

También hay un tercer efecto negativo del exceso de elección, el agotamiento del ego, que también explicaré.

1. Parálisis de análisis

Más opciones a menudo pueden conducir a una peor experiencia de usuario.

Especialmente para las llamadas a la acción (CTA), más no es mejor. A estas alturas, es un cliché de marketing juzgar el contenido y las páginas de destino por su "única llamada a la acción", y por una buena razón. Cuantas más opciones ofrezca, más distraerá a los usuarios del objetivo deseado.

Este es un buen ejemplo de MarketingSherpa. Para comenzar a desarrollar una cultura de prueba, WhirlPool comenzó con algo pequeño: probaron algunos cambios simples en una campaña de correo electrónico.

Entonces, básicamente se volvieron minimalistas y eliminaron todas las CTA y fotografías secundarias. ¿El resultado? El tratamiento con el CTA único y enfocado logró un aumento del 42% en los clics para Whirlpool.

2. Remordimiento del comprador

Generalmente, cuantas más opciones tenga, peor se sentirá después de comprar. ¿Por qué? Porque sus estándares se han elevado, y ahora todo lo que puede pensar es cuánto mejores pudieron haber sido las otras opciones.

Un artículo fue tan lejos como para decir que la elección es la raíz de toda la infelicidad. Así es como lo resumió HBR:

Es más, tanto los psicólogos como los académicos de negocios han ignorado en gran medida otro resultado de elección: una mayor cantidad requiere más tiempo y esfuerzo y puede generar ansiedad, arrepentimiento, expectativas excesivamente altas y autoculparse si las opciones no funcionan. Cuando la cantidad de opciones disponibles es pequeña, estos costos son insignificantes, pero los costos crecen con la cantidad de opciones. Con el tiempo, cada nueva opción nos hace sentir peor que antes.

3. Agotamiento del ego

¿Ha notado que figuras como Barack Obama y Mark Zuckerberg usan la misma ropa día tras día? Lo sabías por qué ¿ellos hacen esto?

Es porque saben que deben tomar decisiones importantes y no quieren agotar su energía con preocupaciones triviales.

(Fuente de imagen)

El agotamiento del ego es algo real. La fuerza de voluntad es un recurso finito. Cuantas más decisiones debamos tomar en un día, más rápido agotaremos ese recurso.

Esa es una de las razones por las que, al hacer cambios en la dieta, debe mantener los Cheetos fuera de su armario. Cada vez que veas esa gloriosa bolsa naranja, debes tomar la decisión consciente y difícil de no romperla y saciar tu hambre. Al final de un largo día lleno de decisiones difíciles, es posible que no tenga la fuerza de voluntad necesaria para tomar una decisión saludable.

Esto también se conoce como fatiga de decisiones y, a menudo, es la causa de nuestra mala toma de decisiones.

(Fuente de imagen)

Si bien esto no se aplica necesariamente directamente a la optimización de conversiones, sepa que las decisiones más triviales que usted, como ser humano, tome, peor será para usted.

Limite las decisiones triviales y ahorrará energía para las importantes.


1. Uso de cetonas para contrarrestar los efectos de la fatiga por tomar decisiones.

Si bien la respuesta fácil para evitar la fatiga de las decisiones sería dejar de tomar tantas decisiones, esta no es una opción para la mayoría de las personas. En cambio, necesitamos proporcionar más energía para alimentar la central eléctrica que es el cerebro humano. Pero no piense que puede prepararse otro café fuerte o beber un Red Bull, necesitamos comprender el tipo de energía que nuestro cerebro requiere para funcionar en su estado óptimo.

Las cetonas son producidas por el hígado como resultado de que el cuerpo quema grasa como fuente de combustible en lugar de glucosa. Se ha demostrado que estas cetonas son la fuente de combustible preferida para el cerebro debido a una mayor eficiencia energética, una metabolización más rápida y un mayor nivel de energía celular por unidad de oxígeno consumido en comparación con la glucosa. Hay varias formas en que puede estimular la producción de cetonas en el cuerpo, que incluyen:

  • Una dieta reducida en carbohidratos, aumentando el consumo de grasas saludables.
  • Introduzca los MCT en su dieta e incluya el ayuno intermitente.
  • Compre ésteres de cetonas puros como el de HVMN que probé mientras estaba en mi misión de 90 días para volverme imparable.

Las reuniones más productivas tienen menos de 8 personas

Hay muchos problemas con la forma en que se llevan a cabo la mayoría de las reuniones. Uno de los más políticos es la lista de invitados. Decidir a quién incluir puede ser difícil, pero muchos gerentes no incluyen a todos y, sin saberlo, disminuyen la calidad de la reunión. Robert Sutton, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, analizó la investigación sobre el tamaño del grupo y concluyó que las reuniones más productivas contienen solo de cinco a ocho personas. Los grupos más pequeños ayudan a crear un sentido de intimidad que abre la puerta a una discusión sincera, mientras que los grupos más grandes a menudo resultan en menos preparación, participación y acción.

Hay muchos problemas con la forma en que se llevan a cabo la mayoría de las reuniones. Uno de los más políticos es la lista de invitados. Decidir a quién incluir puede ser difícil, pero muchos gerentes no incluyen a todos. En un esfuerzo por no hacer que nadie se sienta excluido, sin saberlo, disminuyen la calidad de la reunión. Robert Sutton, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, analizó la investigación sobre el tamaño del grupo y concluyó que las reuniones más productivas contienen solo de cinco a ocho personas. ¿Por qué? Hay un punto de inflexión más allá del cual la calidad de la conversación comienza a erosionarse.

Cuando los gerentes bien intencionados son demasiado inclusivos con sus invitaciones a reuniones:

  • No hay tiempo suficiente para que todos participen en la conversación.
  • El rico debate de ida y vuelta es reemplazado por comentarios superficiales.
  • El intercambio de información y la puesta al día distraen de abordar problemas de mayor prioridad.
  • La gente se vuelve más cautelosa y menos sincera.
  • Los temas y las decisiones difíciles no se incluyen en la agenda, sino que se tratan fuera de línea.

Como resultado, las personas a menudo pierden el respeto por la reunión, lo que conduce a una menor preparación, participación y acción. Puede convertirse en un círculo vicioso a la baja.

Los grupos más pequeños, por otro lado, ayudan a construir un sentido de intimidad que abre la puerta a una discusión sincera y significativa. Menos personas significa más tiempo para escuchar y considerar la perspectiva de cada miembro del equipo. Emergen la claridad y la franqueza. Sigue la alineación.

Primero, dígale a su equipo que está haciendo un cambio. Sea transparente. Hágales saber que, en el futuro, sus reuniones serán más pequeñas con la intención de hacerlas más efectivas. Es consciente de la cantidad de tiempo y energía que todos dedican a las reuniones y desea implementar una estrategia que produzca los mejores resultados. Dígales que la investigación dice que los grupos más pequeños conducen a discusiones más enriquecedoras y mejores decisiones. Si bien puede llevar algún tiempo, tiene la intención de experimentar con el tamaño de la reunión y utilizar esta teoría como piedra de toque.

Sea reflexivo con su lista de invitados. Para asegurarse de tener a las personas adecuadas en la sala, debe saber específicamente a qué se dirigirá. Tenga una agenda clara y asegúrese de haber asignado suficiente tiempo a cada tema de discusión. A partir de ahí, pregúntese: ¿Quién debe estar presente para que la discusión arroje resultados? ¿Para quién cancelaría la reunión si no pudiera asistir? Comience con este grupo principal. Agregue más personas solo si cree que agregarán valor a la conversación o ganarán valor al estar allí.

Serie Tú y tu equipo

Reuniones

Los siete imperativos para mantener el rumbo de las reuniones
Cómo diseñar una agenda para una reunión eficaz
¿Realmente necesita realizar esa reunión?

Para evitar confusiones, comparta los criterios por los cuales extenderá las invitaciones con su equipo. Explique que se basa en:

  • Quién tiene más conocimientos sobre el tema de discusión
  • Quién tendrá mucho que ver con la implementación
  • Quién se verá afectado directamente
  • Quién podría aprender participando

Si su equipo tiene dudas, las siguientes prácticas pueden ayudarlos a adoptar este cambio:

  • Extienda el permiso para que las personas soliciten ser incluidas. Erra al otorgar permiso si las personas presentan una razón sólida para asistir.
  • Extienda el permiso para que las personas se nieguen a asistir. Hágale saber a la gente que confía en ellos para tomar las decisiones correctas sobre cómo emplean su tiempo.
  • En cada reunión, asegúrese de que alguien tome las minutas de las personas que no están presentes.

Sea claro con su equipo sobre sus responsabilidades, tanto las que asisten como las que no. Anime a los presentes a participar activamente haciendo lo siguiente:

  • Toma posesión de sus perspectivas: la perspectiva da forma a la participación.
  • Practica la escucha enfocada: sea atento, paciente, sin prejuicios.
  • Practica hablar enfocado: sea claro, conciso, relevante.
  • Practica la autoconciencia: solicite la información que necesitan, sea reflexivo en sus respuestas.

Recuerde a los participantes que tomen en consideración las perspectivas de quienes no están presentes.

  • ¿Qué preguntas harían?
  • ¿Sobre qué les gustaría estar informados?
  • ¿Sobre qué les gustaría que se les consultara?
  • ¿En qué acciones les gustaría participar en el futuro?
  • ¿Qué se les debe comunicar después?

Por último, si los miembros de su equipo deciden rechazar su invitación a la reunión, deje en claro que aún deben:

  • Revise la agenda.
  • Proporcione cualquier información relevante que posean a alguien que estará presente.
  • Revise las minutas de la reunión y luego consulte con los asistentes acerca de las actualizaciones.
  • Asumir proyectos que el líder les asigne.
  • Alinee con las decisiones que se tomen.

Mide tu éxito. Una vez que haya implementado estos cambios en la estructura de sus reuniones, controle y administre qué tan efectivas son sus reuniones y cómo su equipo está manejando el cambio. Recopile comentarios y continúe ajustando hasta que haya definido el sistema que mejor funcione para su organización.

Mantener las reuniones para ocho personas o menos es un principio rector que lo ayudará a ser más deliberado sobre quiénes asisten. Con una facilitación calificada y buenas prácticas de reuniones, es posible tener reuniones efectivas de veinte personas o más. Pero esa debería ser la excepción, no la regla. En última instancia, es posible que tenga menos personas en las reuniones, pero su equipo, y su empresa, se beneficiarán en su conjunto.


Tómate un temporizador que te ayude a concentrarte en la decisión en lugar de dejar que tu mente divague y se distraiga. Con la presión de un límite de tiempo, deberá llegar al meollo del asunto más rápido y recopilar los pros y los contras rápidamente, lo que de otro modo no haría.

La fatiga por tomar decisiones debilita la concentración y reduce la energía mental. Cientos de decisiones diarias triviales degradan nuestra capacidad de concentración. Trato de sistematizar las decisiones pequeñas para no tener que preocuparme por las cosas pequeñas: las listas de tareas y el cultivo de hábitos conscientes son la clave. Cuando sea necesario tomar una decisión importante, estoy listo para prestar toda mi atención.


¿Cómo saber si su proceso de toma de decisiones es creativo?

Los investigadores se centran en tres factores para evaluar el nivel de creatividad en el proceso de toma de decisiones. La fluidez se refiere a la cantidad de ideas que una persona puede generar. La flexibilidad se refiere a cuán diferentes son las ideas entre sí.Si puede generar varias soluciones distintas a un problema, su proceso de toma de decisiones es muy flexible. La originalidad se refiere a cuán únicas son las ideas de una persona. Se podría decir que Reed Hastings, fundador y director ejecutivo de Netflix Inc. es una persona bastante creativa. Su proceso de toma de decisiones muestra al menos dos elementos de creatividad. No sabemos exactamente cuántas ideas tuvo a lo largo de su carrera, pero sus ideas son bastante diferentes entre sí. Después de enseñar matemáticas en África con el Cuerpo de Paz, Hastings fue aceptado en Stanford, donde obtuvo una maestría en ciencias de la computación. Poco después de comenzar a trabajar en una empresa de software, inventó una exitosa herramienta de depuración, lo que lo llevó a fundar la empresa de resolución de problemas informáticos Pure Software LLC en 1991. Después de una fusión y la posterior venta de la empresa resultante en 1997, Hastings fundó Netflix. que revolucionó el negocio de alquiler de DVD con alquileres en línea entregados por correo sin cargos por pagos atrasados. En 2007, Hastings fue elegido miembro de la junta directiva de Microsoft. Como puede ver, sus ideas son altas en originalidad y flexibilidad (Conlin, 2007).

Figura 11.7 Dimensiones de la creatividad

Algunos expertos han propuesto que la creatividad ocurre como una interacción entre tres factores: los rasgos de personalidad de las personas (apertura a la experiencia, asunción de riesgos), sus atributos (experiencia, imaginación, motivación) y el contexto situacional (estímulo de otros, presión de tiempo, estructuras físicas). ) (Amabile, 1988 Amabile et al., 1996 Ford & # 38 Gioia, 2000 Tierney, Farmer & # 38 Graen, 1999 Woodman, Sawyer y # 38 Griffin, 1993). Por ejemplo, la investigación muestra que las personas que están abiertas a la experiencia, menos concienzudas, más aceptadas a sí mismas y más impulsivas tienden a ser más creativas (Feist, 1998).

Caja de herramientas de OB: Ideas para mejorar la creatividad organizacional

  • Diversifica tu equipo para darles más insumos sobre los que construir y más oportunidades para crear conflictos funcionales mientras se evitan los conflictos personales.
  • Cambiar la membresía del grupo para estimular nuevas ideas y nuevos patrones de interacción.
  • Equipos sin líderes puede permitir a los equipos la libertad de crear sin intentar complacer a nadie desde el principio.
  • Participar en una lluvia de ideas para generar ideas. Recuerde establecer una meta alta para la cantidad de ideas que el grupo debe presentar, fomentar las ideas locas y tomar descansos para escribir ideas.
  • Utilice la técnica de grupo nominal (consulte Herramientas y técnicas para tomar mejores decisiones a continuación) en persona o electrónicamente para evitar algunos errores comunes en los procesos grupales. Considere también la retroalimentación anónima.
  • Usa analogías para visualizar problemas y soluciones.
  • Equipos de desafío para que estén comprometidos pero no abrumados.
  • Deje que la gente decida cómo alcanzar sus metas, en lugar de decirles qué objetivos alcanzar.
  • Apoye y celebre la creatividad incluso cuando conduce a un error. Asegúrese también de configurar procesos para aprender de los errores.
  • Modelo a seguir comportamiento creativo.
  • Instituto de memoria organizacional para que los individuos no dediquen tiempo a tareas rutinarias.
  • Construye un espacio físico propicio para la creatividad. que sea lúdico y divertido: este es un lugar donde las ideas pueden prosperar.
  • Incorporar comportamiento creativo en el proceso de evaluación del desempeño.

Fuentes: Adaptado de ideas en Amabile, T. M. (1998). Cómo matar la creatividad. Harvard Business Review, 76, 76–87 Gundry, L. K., Kickul, J. R. y Prather, C. W. (1994). Construyendo la organización creativa. Dinámica organizacional, 22, 22–37 Keith, N. y Frese, M. (2008). Eficacia de la formación en gestión de errores: un metanálisis. Revista de psicología aplicada, 93, 59–69. Pearsall, M. J., Ellis, A. P. J. y Evans, J. M. (2008). Desbloquear los efectos de las fallas de género en la creatividad del equipo: ¿Es la activación la clave? Revista de psicología aplicada, 93, 225–234. Thompson, L. (2003). Mejorar la creatividad de los grupos de trabajo organizativos. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 17, 96–109.

Hay muchas técnicas disponibles que potencian y mejoran la creatividad. Linus Pauling, el ganador del Premio Nobel que popularizó la idea de que la vitamina C podría ayudar a fortalecer el sistema inmunológico, dijo: "La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas". [2] Un método popular para generar ideas es utilizar la lluvia de ideas. La lluvia de ideas es un proceso grupal para generar ideas que siguen un conjunto de pautas, que incluyen no criticar las ideas durante el proceso de lluvia de ideas, la idea de que ninguna sugerencia es demasiado loca y se basa en otras ideas (a cuestas). La investigación muestra que la cantidad de ideas en realidad conduce a una mejor calidad de la idea al final, por lo que se recomienda establecer cuotas altas de ideas, en las que el grupo debe alcanzar un número determinado de ideas antes de que se terminen, para evitar la pérdida del proceso y maximizar la efectividad de lluvia de ideas. Otro aspecto único de la lluvia de ideas es que, dado que la variedad de antecedentes y enfoques le dan al grupo más recursos para aprovechar, cuantas más personas se incluyan en el proceso, mejor será el resultado de la decisión. Una variación de la lluvia de ideas es la tormenta salvaje, en la que el grupo se enfoca en ideas que son imposibles y luego imagina lo que debería suceder para hacerlas posibles (Scott, Leritz, & # 38 Mumford, 2004).

  • Se puede recopilar y cuantificar información sobre alternativas.
  • La decisión es importante.
  • Estás tratando de maximizar tu resultado.
  • Los criterios mínimos son claros.
  • No tienes o no estás dispuesto a invertir mucho tiempo para tomar la decisión.
  • No está tratando de maximizar su resultado.
  • Los objetivos no están claros.
  • Hay presión de tiempo y la parálisis del análisis sería costosa.
  • Tienes experiencia con el problema.
  • Las soluciones al problema no están claras.
  • Es necesario generar nuevas soluciones.
  • Tienes tiempo para sumergirte en los problemas.

¿Qué modelo de toma de decisiones debo utilizar?

Conclusión clave

La toma de decisiones consiste en elegir entre cursos de acción alternativos, incluida la inacción. Hay diferentes tipos de decisiones que van desde decisiones automáticas programadas hasta decisiones no programadas más intensivas. Los procesos estructurados de toma de decisiones incluyen la racionalidad limitada, la toma de decisiones intuitiva y creativa. Cada uno de estos puede ser útil, según las circunstancias y el problema que se deba resolver.

Ejercicios

  1. ¿Cuál cree que es la principal diferencia entre una decisión exitosa y una fallida? ¿Qué relación tiene la suerte frente a la habilidad? ¿Cuánto tiempo debe pasar para saber si una decisión es exitosa o no?
  2. La investigación ha demostrado que más de la mitad de las decisiones que se toman dentro de las organizaciones fracasan. ¿Esto te sorprende? ¿Por qué o por qué no?
  3. ¿Ha utilizado el modelo de toma de decisiones racional para tomar una decisión? ¿Cuál fue el contexto? ¿Qué tan bien funcionó el modelo?
  4. Comparta un ejemplo de una decisión en la que utilizó satisficing. ¿Estuviste contento con el resultado? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuándo es más probable que se dedique a la satisfacción?
  5. ¿Crees que se respeta la intuición como estilo de toma de decisiones? ¿Crees que debería ser? ¿Por qué o por qué no?

La energía para el cambio

A pesar de la dinámica psicológica común que funciona en todas las situaciones de cambio de rumbo que he presenciado, debemos recordar que liderar un cambio de rumbo corporativo no es un proceso único para todos. Requiere que los directores ejecutivos presten atención a los aspectos específicos de los problemas de una empresa y que los líderes aporten sus propios enfoques preferidos a la tarea. Rick Haythornthwaite contrató a grandes equipos para trabajar en una nueva estrategia para Invensys, mientras que Jim Kilts ideó la estrategia de Gillette para cada línea de negocio por sí mismo, trabajando con un pequeño grupo de ejecutivos de confianza. Greg Dyke prácticamente eliminó a los consultores de la BBC para obligar a los gerentes a pensar por sí mismos, mientras que Kilts contrató a muchos consultores para aportar una perspectiva externa a una empresa que se había vuelto demasiado aislada.

A pesar de la dinámica psicológica común en el trabajo, liderar un cambio corporativo no es un proceso único para todos.

Sin embargo, a pesar de las diferencias en estrategias y tácticas, todos los líderes de transformación comparten la tarea primordial de restaurar la confianza a través del empoderamiento, reemplazando la negación con el diálogo, la culpa con el respeto, el aislamiento con la colaboración y la impotencia con oportunidades para la iniciativa. Cada líder debe manejar la difícil tarea de crear una actitud de ganador en las personas, incluso antes de las victorias.

Y eso significa realizar una serie de actos de equilibrio. Las organizaciones con problemas generalmente se encuentran en dificultades financieras, y la reducción de gastos es un movimiento de recuperación característico. Pero cómo se hace esto tiene un gran impacto en si el cambio es una solución temporal o un camino hacia la sostenibilidad. Para sacar a una empresa de una espiral de muerte, el director ejecutivo debe animar a las personas a tomar la iniciativa y sentir que pueden marcar la diferencia, lo cual es difícil de lograr cuando una organización está en modo de tala y quema. Los líderes de reestructuración efectivos consideran los tipos de recortes que están haciendo, así como el número, enfatizando las reducciones en la burocracia que sofocan la iniciativa, creando así las condiciones para el cambio. Greg Dyke de la BBC se embarcó en una campaña para reducir los gastos generales durante un período de cinco años, del 24% al 15% de los ingresos, eliminando un nivel de gestión que recorta el gasto en consultores de £ 20 millones al año a aproximadamente £ 500,000 al año y consolidar las funciones de soporte y dejar claro que dichas funciones sirven a las unidades de negocio, no al revés. El objetivo no era solo una organización más eficiente, sino una que invirtiera en sus productos: canales y programas de transmisión. A diferencia de las rondas anteriores de reducción de costos, este enfoque no desmoralizaba a las personas en la BBC que en general lo consideraban empoderador.

Rick Haythornthwaite de Invensys destacó el entusiasmo con el que la gente elevaba sus aspiraciones y su desempeño. Dijo que le sorprendió gratamente “la calidad de las personas que quieren unirse. Las personas que no creen que lo vas a lograr estallan repentinamente de entusiasmo, y luego te has conectado con algo en su alma. Es un momento maravilloso cuando comienzas a tener conversaciones edificantes. Es una agradable sorpresa ver hasta qué punto las personas se motivan a sí mismas ". Restaurar la confianza genera aspiraciones, me dijo. "Y la brecha entre la aspiración y la normalidad es la fuente de energía para el cambio".

Una conclusión es inconfundible: los cambios son cuando más importa el liderazgo. Los gerentes pueden detener las pérdidas con algunos movimientos audaces, como recortar presupuestos o vender activos. Pero poner a una organización en un camino positivo hacia el éxito futuro también requiere que los líderes den energía a su fuerza laboral, en todas las filas. Las pequeñas victorias que crean las personas recién empoderadas son las primeras señales de que un cambio está en camino. Y esta es la verdadera prueba del liderazgo: si aquellos que son sacados del derrotismo del declive obtienen la confianza que produce victorias.


Motivación y lo que realmente impulsa el comportamiento humano

En nuestro mundo de cambios exponenciales y complejidad cada vez mayor, el poder está en quienes actúan, y especialmente en quienes actúan con autodeterminación y perseverancia.

Nuestra motivación es nuestro bien más valioso. Multiplicado solo por la acción, su valor fluctúa con la forma en que invertimos nuestra atención.

¿Por qué todos nacemos con un potencial ilimitado y, sin embargo, pocas personas cumplen esas posibilidades?

Algunos de nuestros motivos para actuar son biológicos, mientras que otros tienen orígenes personales y sociales. Estamos motivados para buscar comida, agua y sexo, pero nuestro comportamiento también está influenciado por la aprobación social, la aceptación, la necesidad de lograr y la motivación para tomar o evitar riesgos, por nombrar algunos (Morsella, Bargh y Gollwitzer , 2009).

Este artículo presenta algunos de los conceptos centrales en la ciencia de la motivación y proporciona enlaces a discusiones más profundas sobre temas más matizados y aplicaciones específicas de teorías motivacionales a problemas motivacionales del mundo real.

Antes de continuar, pensamos que le gustaría descargar nuestros tres ejercicios de logro de objetivos de forma gratuita. Estos ejercicios detallados y basados ​​en la ciencia le ayudarán a usted oa sus clientes a crear metas viables y a dominar técnicas para crear un cambio de comportamiento duradero.


Fondo

La toma de decisiones es una parte central de las interacciones diarias. Scott y Bruce la definieron en 1995 como «el patrón de respuesta habitual aprendido que exhibe un individuo cuando se enfrenta a una situación de decisión. No es un rasgo de personalidad, sino una propensión basada en el hábito a reaccionar de una determinada manera en un contexto de decisión específico »[1]. Comprender cómo las personas toman decisiones dentro del dominio moral es de gran importancia teórica y práctica. Su valor teórico está relacionado con la importancia de comprender la mente moral para profundizar aún más nuestro conocimiento sobre cómo funciona la mente, entendiendo así el papel de las consideraciones morales en nuestra vida cognitiva. En la práctica, esta comprensión es importante porque estamos muy influenciados por las decisiones morales de las personas que nos rodean [2]. Según Scott y Bruce (1995), hay cinco estilos distintos de toma de decisiones (dependiente, evitativo, espontáneo, racional, intuitivo) [1] y el estilo de toma de decisiones de cada individuo tiene rasgos de estos diferentes estilos con un estilo dominante [ 3].

Se puede considerar que el estilo de toma de decisiones dependiente requiere apoyo, consejo y guía de otros al tomar decisiones. El estilo evitativo se caracteriza por su tendencia a postergar y posponer las decisiones si es posible. Por otro lado, el estilo de toma de decisiones espontáneo se caracteriza por tomar decisiones rápidas e impulsivas como una forma de eludir rápidamente el proceso de toma de decisiones. En otras palabras, los tomadores de decisiones espontáneos se caracterizan por la sensación de inmediatez que favorece eludir el proceso de toma de decisiones rápidamente sin emplear mucho esfuerzo en considerar sus opciones analíticamente o apoyarse en su instinto. El estilo de toma de decisiones racional se caracteriza por el uso de un enfoque racional estructurado para analizar la información y las opciones para tomar decisiones [1]. Por el contrario, el estilo intuitivo depende en gran medida de las premoniciones, el instinto y los sentimientos cuando se trata de tomar decisiones que dirigen el enfoque hacia el flujo de información en lugar de la procesión y el análisis sistemáticos de la información, confiando así en corazonadas y sentimientos viscerales. Varios estudios han evaluado los factores que influirían en la intuición y el juicio de un individuo. Rand y col. (2016) discutieron la teoría de la heurística social y mostraron que las mujeres y no los hombres tienden a internalizar el altruismo _ la preocupación desinteresada por el bienestar de los demás_ en su intuición y, por lo tanto, en su proceso intuitivo de toma de decisiones [4]. Además, la honestidad del comportamiento intuitivo está influenciada por el grado de relaciones sociales con los individuos afectados por el resultado de nuestra decisión: cuando la deshonestidad daña a otros abstractos, la promoción de la intuición provoca más deshonestidad. Por el contrario, cuando la deshonestidad daña a otros concretos, la promoción de la intuición no tiene un efecto significativo sobre la deshonestidad. Por tanto, el atractivo intuitivo de la pro-socialidad puede anular el atractivo egoísta intuitivo de la deshonestidad [5]. Además, el proceso de toma de decisiones y los estilos han sido ampliamente evaluados en la literatura previa. Greene y col. (2008) y Rand (2016) demostraron que los juicios morales utilitarios que apuntan a minimizar el costo y maximizar los beneficios entre los individuos interesados ​​son impulsados ​​por un proceso cognitivo controlado (es decir, racional), mientras que los juicios morales deontológicos _donde los derechos y deberes reemplazan a las consideraciones utilitarias_ son dictados por un proceso automático. respuesta emocional (por ejemplo, toma de decisiones espontánea) [6, 7]. Trémolière y col. (2012) encontraron que la prominencia de la mortalidad hace que las personas sean menos utilitarias [8].

Otro elemento valioso que influye en nuestras relaciones y el éxito profesional [9] es la inteligencia emocional (IE), un factor cardinal para la experiencia positiva del paciente en el campo médico [10]. La IE fue definida por Goleman como «la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de gestionar las emociones tanto en nosotros como en nuestras relaciones» [11]. Por lo tanto, una parte importante de nuestro éxito en la vida hoy en día depende de nuestra capacidad para desarrollar y preservar las relaciones sociales, representarnos positivamente y controlar la forma en que las personas nos perciben en lugar de nuestras habilidades cognitivas e inteligencia tradicional medidas por pruebas de CI [12]. En otras palabras, la inteligencia emocional es un subtipo de inteligencia social que implica la observación y el análisis de las emociones para guiar pensamientos y acciones. La comunicación es un pilar de la medicina moderna, por lo tanto, la inteligencia emocional debe ser una piedra angular en la educación y evaluación de las habilidades comunicativas e interpersonales de los estudiantes de medicina.

Un predictor importante de la IE es la personalidad [13] definida como diferencias individuales en los patrones característicos de pensamiento, sentimiento y comportamiento [14]. Una propiedad importante de los rasgos de personalidad es la estabilidad en el tiempo [15] y las situaciones [16], lo que los hace característicos de cada individuo. Una de las herramientas de evaluación más utilizadas para los rasgos de personalidad es el modelo de cinco factores que se refiere a «extroversión, apertura a la experiencia, amabilidad, escrupulosidad, neuroticismo». De hecho, los rasgos de personalidad tienen un impacto importante en la vida de las personas, el rendimiento académico de los estudiantes [17] y la toma de decisiones [18].

La extroversión se caracteriza por niveles más altos de confianza en uno mismo, emociones positivas, entusiasmo, energía, búsqueda de emociones e interacciones sociales. Apertura a la experiencia Los individuos son creativos, imaginativos, intelectualmente curiosos, impulsivos y originales, abiertos a nuevas experiencias e ideas [19]. La amabilidad se caracteriza por la cooperación, la moralidad, la simpatía, la baja autoconfianza, los altos niveles de confianza en los demás, y tienden a ser felices y satisfechos debido a sus estrechas interrelaciones [19]. La conciencia se caracteriza por la competencia, el trabajo duro, la autodisciplina, la organización, el esfuerzo por el logro y la orientación a las metas [20] con un alto nivel de deliberación que hace que los individuos conscientes sean capaces de analizar los pros y los contras de una situación dada [21]. El neuroticismo se caracteriza por ansiedad, ira, inseguridad, impulsividad, timidez y vulnerabilidad [20]. Los individuos altamente neuróticos tienen niveles más altos de afecto negativo, se irritan fácilmente y son más propensos a recurrir a respuestas de afrontamiento inapropiadas, como la hostilidad interpersonal [22].

Múltiples estudios han evaluado el impacto de los rasgos de personalidad en los estilos de toma de decisiones. Narooi y Karazee (2015) estudiaron rasgos de personalidad, actitud ante la vida y estilos de toma de decisiones entre estudiantes universitarios en Irán [23]. Dedujeron la presencia de una fuerte relación entre los rasgos de personalidad y los estilos de toma de decisiones [23]. Riaz y Batool (2012) evaluaron la relación entre rasgos de personalidad y toma de decisiones en un grupo de estudiantes universitarios (fig. 1).Llegaron a la conclusión de que «la variación del 15,4 al 28,1% en los estilos de toma de decisiones está relacionada con los rasgos de personalidad» [24]. Del mismo modo, Bajwa et al. (2016) estudiaron la relación entre los rasgos de personalidad y la toma de decisiones entre los estudiantes. Llegaron a la conclusión de que el rasgo de la personalidad de la conciencia se asocia con el estilo racional de toma de decisiones [25]. Bayram y Aydemir (2017) estudiaron la relación entre los rasgos de personalidad y los estilos de toma de decisiones entre un grupo de estudiantes universitarios en Turquía [26]. Su trabajo dio lugar a múltiples conclusiones, a saber, una asociación significativa entre los estilos de toma de decisiones racionales e intuitivos y la extroversión, la apertura a la experiencia, la conciencia y los rasgos de personalidad agradables [26]. El estilo de toma de decisiones dependiente tuvo una relación positiva tanto con el neuroticismo como con la amabilidad. El estilo espontáneo tuvo una relación positiva con el neuroticismo y una relación negativa significativa con la amabilidad y la escrupulosidad. Los rasgos de personalidad extrovertidos tuvieron un efecto positivo en el estilo espontáneo. La personalidad agradable tuvo un efecto positivo en el estilo de toma de decisiones intuitivo y dependiente. La personalidad escrupulosa tuvo un efecto negativo en el estilo de toma de decisiones evitativo y espontáneo y un efecto positivo en el estilo racional. El rasgo de neuroticismo tuvo un efecto positivo en el estilo de toma de decisiones intuitivo, dependiente y espontáneo. La apertura a experimentar los rasgos de personalidad tuvo un efecto positivo en el estilo racional [26].

Representación esquemática del efecto de los cinco grandes tipos de personalidad en los estilos de toma de decisiones [24]

Además, varios estudios han evaluado la relación entre los rasgos de personalidad y la inteligencia emocional. Dawda y Hart (2000) encontraron una relación significativa entre la inteligencia emocional y los cinco rasgos de personalidad de los Cinco Grandes [27]. Day y al. (2005) encontraron una alta correlación entre la inteligencia emocional y los rasgos de personalidad de extroversión y conciencia [28]. Un estudio realizado por Avsec y al. (2009) revelaron que la inteligencia emocional es un predictor de los cinco rasgos de personalidad de los Cinco Grandes [29]. Alghamdi y al. (2017) investigaron el papel predictivo de la IE en los rasgos de personalidad entre los asesores universitarios en Arabia Saudita. Descubrieron que la extroversión, la amabilidad y la apertura a la experiencia emergieron como predictores significativos de la IE. El estudio también concluyó que la conciencia y el neuroticismo no tienen ningún impacto en la IE [13].

No obstante, la toma de decisiones está muy influenciada por la emoción, lo que la convierte en un proceso emocional. El grado de implicación emocional en una decisión puede influir en nuestras elecciones [30], especialmente porque las emociones sirven como un proceso de motivación para la toma de decisiones [31]. Por ejemplo, los pacientes que padecen lesiones bilaterales de la corteza prefrontal ventromedial (que interfieren con el procesamiento normal de las señales emocionales) desarrollan graves deficiencias en la toma de decisiones personales y sociales a pesar de las capacidades cognitivas normales (inteligencia y creatividad), destacando el papel guía que juegan las emociones en el proceso. proceso de toma de decisiones [32]. Además, la IE afecta la atención, la memoria y la inteligencia cognitiva [33, 34] con niveles más altos de IE que indican una toma de decisiones más eficiente [33]. En un estudio, Khan y al. concluyó que la IE tuvo un efecto positivo significativo en los estilos de toma de decisiones racionales e intuitivos y un efecto negativo en los estilos de toma de decisiones dependientes y espontáneos entre un grupo de estudiantes universitarios en Pakistán [35].

Este estudio tiene como objetivo evaluar el impacto de los rasgos de personalidad tanto en la inteligencia emocional como en la toma de decisiones entre los estudiantes de medicina en las universidades libanesas y probar el papel mediador potencial que juega la inteligencia emocional entre la personalidad y los estilos de toma de decisiones en esta población aún no estudiada que sepamos. . El objetivo de la presente investigación es evaluar la utilidad de implementar tales herramientas en el proceso de selección de futuros médicos. También tenía por objeto evaluar la necesidad de desarrollar medidas específicas, encaminadas a mejorar el perfil psicosocial de los estudiantes de medicina libaneses, a fin de tener un impacto positivo en la experiencia de los pacientes y en el éxito profesional de los estudiantes de medicina.